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Inspiration

Sind Sie auf Ihrer Bahn? (#015)

Ich habe aus dem Vetoprinzip* das Format «Action-Figuren-auf Bahnen» kennenlernen dürfen. Ein wunderbarer Erfahrungsspielraum, damit Menschen für sich am Thema Präsenz, Achtsamkeit und (Selbst-) Führung forschen können. „Bin ich auf meiner Bahn?“ ist eine wichtige Analogie für eine zentrale Kernkompetenz beim Führen.

Das Format ist einfach und schlicht. Die Aufgabe zuerst banal. Jede Person hat eine Bahn von ca. 10 Metern zu Verfügung, auf welcher man (für lediglich 4 Minuten) machen soll, was man will. Und machen was man will bedeutet auf einer Skala von (fast) gar nichts (z.B. am Boden liegen, in langsamem Schritt die Bahn rauf und runter gehen) bis fast alles (z.B. laut das Publikum beschimpfen, Tanzschritte ausüben, die Landeshymne singen).

So einfach die Aufgabe ist, sie deckt alles auf, was im Kontext Präsenz und Selbstführung von Bedeutung ist.

  • Wie empfinde ich die Zeit? Zu lang oder zu kurz? Oder genau richtig?
  • Wann war ich motiviert etwas zu tun? Gab es auch „Motivationslöcher“ oder Phasen, in denen ich keine Ideen hatte Wie bin ich damit umgegangen?
  • Wann war ich bei mir selbst (also im Flow) und wann war ich im Bewertungs-Modus (innerer Zensor)? Wann war ich „Ausser-mir“)?
  • Wie bin ich mit Phasen des „Ausser-Mir-Seins“ umgegangen?
  • Habe ich von mir etwas gezeigt oder habe ich mich versteckt?

Wie gut kann ich bei mir und somit auf meiner „inneren Bahn“ bleiben, auch wenn andere nicht gleich das wollen was ich will? Wenn der Sohn aus dem Zimmer „Nein“ ruft? Schüler*innen sich nicht an Regeln halten? Wenn Mitarbeitende nicht gleich meine Aufträge ausführen? Wenn ich etwas in die Welt bringen will und Gegenwind aufkommt? Kann ich da bei mir, beziehungsweise in der inneren Ruhe bleiben? Oder wirft es mich dann gleich aus der Bahn? Verliere ich den Fokus auf mein Inneres und meine eigenes Vorhaben, werde nervös und verliere mich dann, weil ich zu stark ins Aussen, zum anderen und dessen Verhalten gehe? Und reagiere dann mit ungewollten automatisierten Verhaltensmustern?

Das kann auch in einem Gespräch passieren oder in der Zusammenarbeit mit anderen Menschen. Schaue ich immer darauf, was andere Menschen auf ihrer Bahn machen? Lasse ich mich von anderen von meinem Weg abbringen? Werde ich unsicher, weil ich mich frage, was sie über mich denken? Gelingt es mir da, gemäss der 60:40 „Regel“**, trotzdem etwas mehr bei mir zu bleiben statt beim Gegenüber. Den Fokus auf mich, meinen Körper, meine (Aus-)Richtung zu halten. Eben auf meiner Bahn zu bleiben.

Genau darum geht es, wenn wir beziehungs- und selbstwertorientiert auf Augenhöhe führen: Die Balance zu halten zwischen Führung (auf meiner Bahn bleiben) und Empathie (die Bahn des Gegenübers beachten). Die 60 steht für Führung, Klarheit,  Dranbleiben, Vorangehen. Die 40 steht für Empathie, die Perspektive wechseln, das Gegenüber wahrnehmen und in Resonanz gehen.

Die Action-Figuren auf Bahnen und das Veto-Prinzip können Sie in verschiedenen Seminaren kennenlernen, z.B. hier

Quellen:
*Maike Plath
**Helle Jensen

Ein Leben lang im existenziellen Konflikt (#014)

Menschen stecken ihr ganzes Leben lang im sogenannten existenziellen Konflikt. Das heisst, wir müssen immer wieder darauf achten, unsere beiden Hauptbedürfnisse zu befriedigen. Das ist auf der einen Seite das Bedürfnis nach Autonomie und der Schutz der eigenen Integrität. Und auf der anderen Seite das Bedürfnis nach Bindung und damit das Kooperieren mit anderen Menschen und der Gesellschaft.

Im vielen Situationen kann man beide Bedürfnisse gleichzeitig unter einen Hut bringen, manchmal muss man sich auch für das eine oder andere entscheiden. Wenn ich mich für meine Integrität entscheide, dann übe ich persönliche Verantwortung aus. Entscheide ich mich für die Gemeinschaft übernehme ich soziale Verantwortung.

Dabei ist wichtig zu beachten, dass sich Menschen in neun von zehn Fällen für Kooperation entscheiden. Wir stellen unsere Bedürfnisse eher zurück, mit der Folge, unsere eigenen Grenzen zu übergehen. Dies weil Menschen einerseits das Kooperieren lieben, sie andererseits aber ihren Platz in der Gemeinschaft nicht aufs Spiel setzen wollen.

Dabei ist es für längerfristige physische und psychische Gesundheit lebenswichtig, sich selber Sorge zu tragen. Dies hat nichts mit Egoismus zu tun, sondern ist eine lebenslange Aufgabe. Jedoch haben die wenigsten von uns dies auch gelernt. Wenn in der Gesellschaft von Verantwortung geredet wird, wird meist die soziale Verantwortung gemeint.

Es ist also eine Entwicklungsaufgabe, den persönlichen Grenzen gut Sorge zu tragen. Besonders auch dann, wenn wir Führungspersonen sind. Egal ob als Eltern, Chef*innen oder Lehrpersonen. Sind wir hier Vorbild, stärken wir die Integrität und den Selbstwert von anderen. Und: Menschen, die selber gut für sich sorgen, sind besser in Balance und somit auch «echter» sozial.

 

Die Neue Autorität in den Körper bringen (#013)

Die NEUE AUTORITÄT von Haim Omer ist ein in Schulen, Institutionen und auch von Eltern vielbeachtetes Konzept, um Kinder und Jugendliche konsequent zu führen ohne auf die alten autoritären Formen von Belohnen, Bestrafen, Beschuldigen und Beschämen zurückzugreifen. Mir gefällt die Idee und im Grundsatz stehe ich sehr dahinter. Jedoch überkommt mich seit jeher immer wieder ein Störgefühl, das ich hier endlich einmal zu formulieren wage.

Meiner Meinung nach wird das Konzept seinem Namen erst dann gerecht und erzielt die erwünschte Wirkung, wenn nebst den Methoden die dazugehörige Haltung von allen beteiligten Erwachsenen auch wirklich verinnerlicht und gelebt wird, in Verstand, Körper und Gefühl. Hierzu hege ich meine Zweifel, wie weit wir da schon sind! Und falls dem so wäre, wären gewisse Praktiken und Methoden der NEUEN AUTORITÄT ziemlich übergriffig und keineswegs mehr gleichwürdig.

Mich umtreibt daher schon länger die Frage, wie diese NEUE AUTORITÄT nachhaltig in den Körper von Eltern, Lehr- und Fachpersonen kommt.

Nebst den Werten von Jesper Juul, die ich seit Jahren weitergebe, ist das Veto-Prinzip von Maike Plath ein möglicher Weg für diese körperliche und emotionale Vertiefung, dessen Wirkung ich am eigenen Leib erfahren habe. Das ist der Grund, warum ich dieses Training unbedingt zu uns in die Schweiz holen wollte:

Über verschiedenste Übungen erhalten Fachpersonen die Möglichkeit, die eigenen autoritären Prägungen zu entlernen, und somit immer mehr jene Präsenz zu entwickeln, die es für die Neue Autorität braucht. Einerseits ist dies die innere Präsenz, mit sich und seinen Werten verbunden zu sein. Aus dieser Präsenz fällt man sofort, wenn man sich beispielsweise in Gedanken ertappt, was andere über einen Denken. Die äussere Präsenz manifestiert sich in der Körpersprache. Hier ist der Clou die bewusste Auseinandersetzung mit der Statuslehre, welche allen Menschen intuitiv vertraut ist. Diese ist der Schlüssel dazu, dass sich verbale und nonverbale Signale synchronisieren. Dies wiederum erhöht unsere Authentizität, die nach Jesper Juul eine zentrale Komponente beziehungsorientierter Führungspersonen ist.

Informationen zur VETO-Weiterbildung finden sich hier:

Haben Sie VETO-Kompetenz? (#012)

Ein kleines Gedankenexperiment: Gehen Sie in Ihre Führungsrolle, sei das als Führungsperson, Lehrerin oder Vater. Stellen Sie sich vor, wie sie Ihrem Angestellten, ihrem Schüler oder ihrer Tochter einen Auftrag geben. Sie möchten, dass Ihr Gegenüber dies oder das für Sie macht. Sie erklären den Auftrag, den Zeitpunkt, das Wie. Und vom Gegenüber kommt ein klares und deutliches «Nein, das mache ich nicht! Punkt Basta».

Experiment fertig. Ich behaupte, dass Sie vielleicht bereits bei diesen Gedanken das Nein im Körper gespürt haben. Je nachdem müssen Sie auch kurz in eine vergangene Veto-Situation hineinspüren.

Solche Neins bringen die meisten von uns umgehend in eine kleinere oder grössere Not, machen uns unsicher. Sofort werden Stresshormone ausgeschüttet, der Blick verengt sich. Man möchte dieses unangenehme Gefühl möglichst schnell weghaben und reagiert dann oft wenig beziehungsförderlich mit autoritären Mustern. Der Zugang zu unseren Ressourcen ist blockiert.

Dahinter steckt die Angst, Macht und Autorität zu verlieren. Man muss um jeden Preis die Situation halten, darf das Gesicht nicht verlieren. Wo käme man hin. Ein Ergebnis unserer unbewussten autoritären Prägung.

Ganz anders die Botschaft, wenn man mit einem Nein auch cool und locker umgehen könnte. Ein Nein des Gegenübers keine körperlichen Auswirkungen mehr hätte. Man sich nicht aus der Ruhe bringen liesse. Standhaft bliebe, ohne sofort ins Manipulieren (Belohnen, Bestrafen, Beschuldigen, Beschämen) zu kommen. Seinen Weg weitergehen würde. Gleichwürdig bliebe. Wetten, der Einfluss wäre grösser und unsere persönliche Autorität sogar gewonnen.

Ein Veto könnte einem auch dazu inspirieren, den Auftrag zu hinterfragen oder vielleicht sogar loszulassen. Denn manchmal muss Mensch ja gar nicht „standhaft“ bleiben, sondern bekommt durch das Veto den wichtigen Hinweis, dass ich da gerade etwas wenig Sinnenhaftes von jemandem wollte, oder dass ich vielleicht (unbewusst) eine Grenze überschritten habe. In dem Fall kann das Veto auch eine Hilfestellung sein, um etwas Neues zu lernen oder auszuprobieren oder sich für die Perspektiven anderer zu öffnen. Also im guten Sinne vom eigenen Weg abzukommen.

Mit solchen Möglichkeiten wären wir VETO-kompetent. Wir würden mit einem «Nein» viel besser umgehen können. Würden dies auch nicht sofort als Angriff gegen uns und «die Ordnung» lesen. Wir hätten an uns und unseren «autoritären» Mustern gearbeitet und wären in solchen Situationen viel bewusster und präsenter. Wir hätten die innere Gewissheit, dass selbst ein Veto-Recht grundsätzlich die Kooperation verbessern oder erst ermöglichten würde.

Wollen Sie das für sich lernen? Dann ist die VETO-Weiterbildung nach Maike Plath ein möglicher Weg dazu.

Informationen und Ausschreibung hier:

Belohnungen korrumpieren intrinsische Motivation und Ziele (#011)

Was Managerboni, Schulnoten, Mäuseschwänze und Covid-Zertifikate gemeinsam haben.

Belohnungen sind oft gut gemeint. Leider wird dabei die Schattenseite ausgeblendet, dass sie vom Ziel wegführen und eine Eigendynamik entwickeln. Dies kann man in unserer Welt überall beobachten. Schweizer Banken geraten regelmässig in die Schlagzeilen, weil Manager nicht den langfristigen Unternehmenserfolg im Auge haben. Diese schielen auf ihre Boni und setzen auf kurzfristige Gewinne. Ziel verfehlt?

Das kann man in unserem Schulsystem sehen, wenn Schülerinnen und Schüler nur ihre Noten im Blick haben. Es geht nicht um langfristiges Können. Die Lernenden füttern ihr Kurzzeitgedächtnis für die Prüfung, danach kann das ganze wieder vergessen werden. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler bezeichnen dies als Bulimielernen. Ziel verfehlt?

Das gleiche scheint im Moment mit den Covid-Zertifikaten zu passieren. Das Ziel, Sicherheit und Gesundheit wird korrumpiert, weil «die Belohnung» den falschen Fokus setzt. Das gilt für Geimpfte und Ungeimpfte gleichermassen. Man hat mit «den Regeln» kooperiert, holt sich sein Zertifikat und damit basta. Man wähnt sich in falscher Sicherheit und blendet aus, was weiterhin nötig wäre: Nämlich Distanz zu halten und die Kontakte einzuschränken. Ziel verfehlt?

Aus meiner systemischen Ausbildung ist mir der Satz, dass «alle aktuellen Probleme einmal (meist gutgemeinte) Lösungen waren» immer präsent. Er hilft mir, vom kausalen Denken wegzukommen und uns Menschen und die Welt anders zu lesen. Grundsätzlich lieben es Menschen zu kooperieren, weil es ein zentrales Grundbedürfnis ist. Belohnung in der Führung ist immer eine Form von Manipulation, welche die natürliche Autorität und das Ziel einer Sache untergraben kann.

Und die Mäuseschwänze? Als mein Vater jung war, herrschte in der Gegend eine Mäuseplage. Die Kinder und Jugendlichen bekamen für ihre Mithilfe eine Prämie. Pro Mäuseschwanz einen schönen Batzen. Die Geschäftsidee einer Mäusezucht war geboren.

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Autoritär oder Gleichwürdig? – Beobachtungen in der Pandemie (#009)

«Erwachsene sind lernfähig, aber nicht belehrbar»

Autoritäre oder im Gegensatz dazu gleichwürdige Führung kann man sehr gut am Modell der Ich-Zustände der Transaktionsanalyse beobachten und erklären. Dies ist zweierlei nützlich. Einerseits kann man seine Muster als Führungsperson erkennen. Andererseits kann man auch eigenes Verhalten als geführte Person benennen und nachvollziehen.

Aktuell kann man dies sehr gut am Thema «Impfen oder nicht» beobachten. Sie können sich dabei selber reflektieren in Aktion und Reaktion. Und mit Blick auf Freundeskreis, Arbeitswelt, Medien und Politik einen Blick auf die zwei unterschiedlichen Kommunikationsmuster werfen.

Autoritäre Kommunikation
Ein autoritäres oder «parentales» Gesprächsmuster entsteht dann, wenn Führungspersonen oder Mitmenschen sich ins Eltern-Ich begeben. Hier gibt es zwei Varianten: Argumente aus dem kritischen Eltern-ich tönen so, «Ihr solltet euch schämen, ihr gefährdet andere.» (Moralin-Finger), «Ich weiss, was richtig ist für dich, mach es endlich.» (Der weise Papa, der die Wahrheit für sich in Anspruch nimmt.). «Mach es endlich, sonst kommst du dran.» (Wenn du nicht gehorchst, dann (miss-)brauche ich meine Macht und zwinge dich dazu.) Das fürsorgliche Eltern-Ich kommt so rüber: «Ich will nur dein Bestes, darum …» «Ich weiss was für dich gut ist, deshalb …» Dies ist zwar gut gemeint, aber ebenfalls nicht auf Augenhöhe oder gleichwürdig.

Wenn Menschen aus dem Eltern-Ich sprechen, hat das üblicherweise zur Folge, dass das Gegenüber ins Kind-Ich fällt. Im angepassten Kind-Ich gehorcht man. Man macht, was Mama oder Papa sagen, ohne gross zu reflektieren. Man denkt nicht selber nach, sondern gibt die Eigenverantwortung ab. Andere gehen in die Verweigerung und fallen ins rebellische Kind-Ich. «Sicher nicht, du kannst mich mal, ich lasse mir nichts sagen.»

Eine dritte Variante ist das freie Kind-Ich. Hier würde ich einfach ohne Rücksicht auf andere Menschen oder die Rahmenbedingungen machen, was ich selber will. Ich verhalte mich egoistisch, ohne in Resonanz mit der Umgebung zu sein.

Im Kind-Ich passiert niemals echte Kooperation, sondern höchstens Schein-Kooperation. Die einen kooperieren aus Bequemlichkeit, weil sie die Eigenverantwortung abgeben. Dafür ist dann später Mama oder Papa Schuld. Die anderen kooperieren, weil sie Konsequenzen vermeiden wollen. Eine Einladung zum Schummeln, zum «So tun als ob», zum Rollen-Spiel. Führung aus dem Eltern-Ich hält Menschen in der Abhängigkeit und bringt sie niemals in die Eigenverantwortung.

Gleichwürdige Kommunikation
Erst wenn sich Menschen beim Führen und Erziehen im Erwachsenen-Ich verhalten, entsteht die Möglichkeit, dass echte Kooperation entsteht. Das bedingt, dass Botschaften mit echten und vorgelebten Werten übereinstimmen. Dass Transparenz da ist, Sachverhalte nicht verschleiert werden, wenn kein Sub-Text in den Botschaften enthalten ist. Wenn weder Moralin noch irgend sonst ein Manipulationsmittel (Angst machen, Belohnung oder Bestrafung, Beschuldigung oder Beschämung, Drohung von Ausschluss) im Spiel ist. Dann fangen Menschen an, sich zu einer Situation eigenverantwortlich zu verhalten. Erst dann würden sie echte Verantwortung übernehmen. Und so anstelle eine Fake-Selbstwertes durch Anpassung ihren echten Selbstwert stärken.

Wer die Macht hat, gestaltet die Führungskultur. Als Führungsperson erntet man immer die Verhaltensweisen, die man säht. Als Eltern, als Lehrerin oder Lehrer, als Führungsperson oder Bundesrat. Autoritäre Führungskulturen schaden dem Selbstwert und der Resilienz a l l e r Beteiligten.

(PS. Ein Kapitalfehler als Beobachterin oder Beobachter wäre es jetzt, irgendjemandem Schuld zuzuweisen. Das ist nicht die Idee hier. Wenn man von Schuld redet, fehlt aller meistens der eigene Anteil an (Mit-)Verantwortung. Weil unsere Gesellschaft noch tief im autoritären Sumpf steckt, braucht es die bewusste Auseinandersetzung mit dem Thema «Vom Gehorsam zur Verantwortung». Denn vor allem unter Stress schaffen es noch die wenigsten, nicht in diese Kiste zu greifen. Was aber für echte Kooperation und Selbstwert aller Menschen zentral wäre. Jeder Mensch kann selber den ersten Schritt machen.

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Unerhört und respektlos (#008)

«Du dumme Sau!». Im Klassenzimmer herrscht Totenstille. Der 2. Klässler Andrin zittert. Die Lehrerin hält inne. Die Gefühle in ihrem Bauch sind grad sehr unangenehm. Die Zeit scheint stillzustehen. In früheren Tagen wäre klar gewesen, wie sie reagiert hätte. Ein lautes «So nicht. Raus! Wir gehen nachher zur Schulleiterin. Und deine Eltern sollen das auch wissen. So etwas geht gar nicht, das muss ich mir nicht bieten lassen.»

Mittlerweile gelingt es der Lehrerin, ihre alten Automatismen zu unterbrechen. Ganz bestimmt und ruhig sagt sie: «Das geht so nicht Andrin, das will ich nicht.» Sie gibt ihm die Möglichkeit, sich wieder zu beruhigen. Er verkriecht sich in der Leseecke. Sie verzichtet auf die Strafpredigt. Sie weiss, dass Andrin weiss, dass das nicht richtig war. Sie stellt ihn weder bloss noch droht sie ihm irgendwelche Strafen an. Sie wird später mit ihm sprechen und wendet sich wieder der Klasse zu.

Beziehungskompetenz bedeutet, nicht hauptsächlich auf der Verhaltensebene zu intervenieren. Vielmehr geht es darum, die Bedürfnisse und Motive dahinter zu erkennen. Wer unerhörtes Verhalten zeigt, muss sich irgendwie auch ungehört vorkommen. Was ist Andrin passiert, dass er eine solche Waffe ziehen musste?

Es scheint so, dass auch in der aktuellen Zeit verschiedene Gruppen mit ihren Argumenten nicht gehört wurden…

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Ich zolle Respekt (#007)

Ich bekam diesen Brief kurz nach (m)einem Kurs zum Thema Beziehungskompetenz. Wenn ich solche Rückmeldungen lese, bin ich jeweils tief berührt und fühle mich in meiner Arbeit bestätigt. Es ist manchmal so einfach, auf beziehungsförderliche Art die Führungsrolle zu etablieren. Ein geglückter Schulstart für eine Lehrerin und ein Kind. Ich zolle allen Fachpersonen Respekt, die sich auf den Weg «Vom Gehorsam zur Selbstverantwortung» machen.



Lieber Urs

Ich danke dir herzlich für die beiden Kurstage! 

Es war gestern ein höchst intensiver Morgen im Kindergarten mit den neuen Kindern, Eltern und einem Jungen, der meine Grenzen austesten musste. Am Nachmittag liess er sich schon besser führen und heute wäre er niemandem mehr aufgefallen! Auf Machtkämpfe verzichte ich nun ganz. Ein Beispiel: Er wollte nicht in seiner Göttigruppe spielen. Ich beliess es dabei und heute klappte es problemlos! Noch vor den Ferien hätte ich sofort darauf beharrt. Oder: Auf dem Spielplatz überschritt er bewusst die Spielplatzgrenzen und beobachtete, wie ich reagiere. Ich rannte ihm nicht nach und sagte nur, er wisse, wo unsere Grenze ist. Am Nachmittag und heute war auch das kein Thema mehr! 

Ich hatte nach deinem Kurs noch einige Bücher bestellt, weil ich in diese Haltung so richtig eintauchen will. Der Kurs und die Bücher haben mich ein grosses Stück weitergebracht auf dem Weg, den ich seit etwa 2 Jahren gesucht und eingeschlagen habe. Ich merke auch, dass es tatsächlich um die Haltung und Einstellung geht und nicht um Strategien! Es ist wie ein Stück neue Freiheit, in dieser „kampflosen“ Beziehung auch zu schwieriger zu führenden Kindern zu stehen! Ich bin realistisch genug zu wissen, dass der Kindergartenalltag auch jetzt nicht nur harmonisch verlaufen wird, aber ich fühle mich sicherer und auf einem guten Weg! 

Herzlichen Dank und alles Gute!

O.


Der Brief ist ein gutes Beispiel zum nützlichen Umgang mit dem Kooperations-Impuls, der in Blogbeitrag #006 beschrieben ist.

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Den Kooperations-Impuls respektieren (#006)

» Dieses Thema ist hier auch als Video aufbereitet. Viel Spass!

Menschen lieben es grundsätzlich, mit anderen Menschen, Regeln und Systemen zu kooperieren. Sowie das eine Hauptbedürfnis nach Autonomie und Integrität respektiert werden will, möchten wir auch gerne mit anderen in Bindung und Kooperation gehen.

Wenn wir Führen und Erziehen müssen wir damit leben, dass das Gegenüber nicht gleich auch will, wenn wir etwas möchten. Ein Veto oder ein Nein ist also nicht 1:1 als Widerstand zu verstehen, sondern bedeutet lediglich, dass Kinder, Mitarbeitende oder auch Bevölkerungen manchmal Zeit benötigen, bis sie kooperieren können.

Manchmal ist man bei sich und nicht offen, manchmal fehlen Informationen oder man hat den Sinn noch nicht verstanden.
Für uns Führungspersonen ist ein solches Nein oder Veto ganz schwierig auszuhalten. Ich behaupte, Sie spüren dies sofort körperlich und finden das sehr unangenehm.

Und um sich dann selber von diesem Gefühl zu befreien, greift man vorschnell in den altbekannten autoritären Werkzeugkasten: Belohnen, Bestrafen, Beschuldigen, Beschämen, Angst machen. Man fängt an zu manipulieren. Und korrumpiert so selfmade die eigene natürliche Autorität (sofern man diese denn hat).

Auch eine lange Diskussion mit Blick auf das letzte Wort ist nicht nötig. Denn sagt das Gegenüber Nein, ist die Idee ja schon mal angekommen. Also ruhig bleiben … und vertrauen.

Denn Hand aufs Herz: Gleichwürdige Führung will keine dressierten Hampelkinder, -männer und -frauen. Dressur ist des Menschen unwürdig und kommt aus dem «objektorientierten» Gehorsam-Paradigma. Halten wir Veto als Führungspersonen aus und lernen wir, damit umzugehen. Das stärkt unsere persönliche Autorität. Und wir ernten längerfristig echte Kooperation. Und drängen so weder Kinder, Lernende noch Mitarbeitende in den «So tun als ob»- oder Schein-Kooperations-Modus.

Gerne können Sie einmal überlegen, wo in aktuellen Situationen dieses Thema bei Ihnen selber auftaucht?

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Wünsche respektvoll abschlagen (#005)

Letzte Woche habe ich im Supermarkt wieder einmal den Klassiker erlebt. Der etwa 2-jährige Junge kriegt an der Kasse den leckeren Schoko-Stängel nicht. Jetzt tobt er und schreit laut herum. Was passiert genau, wenn Mensch nicht kriegt was er will? Die Mitarbeitende den gewünschten Urlaub, der Manager die Lohnerhöhung, die Tochter das brandneue Mobiltelefon, der Schüler das Spiel in der Turnhalle oder der Ehemann die Zärtlichkeiten seiner Frau?

Der beziehungsförderliche Umgang mit abgelehnten Wünschen hat drei Komponenten:

  1. Wünsche sind ok. Jeder Mensch darf wünschen was er will. Es gibt keine richtigen oder falschen Wünsche und es ist übergriffig, Wünsche von anderen zu bewerten oder sogar abzuwerten.
  2. Wünsche müssen nicht erfüllt werden. Ein NEIN ist auch ok. Hilfreich dabei ist es, wenn das Nein nicht willkürlich ist, sondern den Werten der jeweiligen Person entspricht oder aufgrund von transparenten Kriterien zustande kommt.
  3. Die Reaktion gehört dazu und ist ok. Führungspersonen und Eltern können lernen, entsprechende Reaktionen umzudeuten und nicht persönlich zu nehmen. Wenn die Tochter «Ich hasse dich» sagt, ist das ihre Reaktion mit dem abgelehnten Wunsch und ihrer Wut umzugehen. Das schadet der Mutter-Tochter-Beziehung nicht. Kann man dem Gegenüber sogar Verständnis im Sinne von «Gefühle sind ok» entgegenbringen, wird schneller wieder Ruhe einkehren.

Dem Vater an der Supermarktkasse musste ich innerlich ein Kränzchen winden. Er blieb bei seinem Nein trotz des Wutausbruches. Seelenruhig hat er seinem Sohn das Erleben dieser nicht einfachen Gefühle ermöglicht. Auch von den unverständlichen Blicken gewisser Kundinnen und Kunden hat er sich nicht aus der Ruhe bringen lassen.

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